项目经理负责制是国际四大及国内部分大型会计师事务所使用的管理模式，实践证明，项目经理负责制是会计师事务所业务管理的有效方式，能牵引员工成为合力，激发员工的主观能动性和发展积极性，盘活人力资源体系，助力事务所做大做强。

一、推行项目经理负责制的必然性。

全面推行项目经理负责制是事务所做大做强的需要。《中国注册会计师协会关于推动会计师事务所做大做强的意见》作为标志，会计师事务所做大做强工作已经持续了近十年的时间。山东省注册会计师、资产评估行业发展规划（2016-2020年）提出，要深化事务所、评估机构做强做大战略，完善支持事务所、评估机构做强做大政策制度，推动大型会计师事务所、资产评估机构向规模化、多元化、品牌化和信息化方向发展，逐步进入高端业务领域，不断提升大型会计师事务所、资产评估机构的核心竞争力和综合服务能力。目前国际四大和国内诸多大型会计师事务所都已实施项目经理负责制，新经济形势下，事务所要做大做强，就要转换新思路、采取新动作，实行实行项目经理负责制。

推行项目经理负责制是实现业务转型升级的需要。《山东省委关于制定山东省“十三五”规划的建议》中指出：当前全省正处于实现由大到强战略性转变的关键时期。这一时期，经济发展呈现新的阶段特征，产业升级提速、城乡区域一体、陆海统筹联动、生产力发展的多层次将为全省经济发展提供更大潜力、韧性和回旋空间，项目经理负责制是适应资本市场、实现业务转型升级的配套和迫切需要。

推行项目经理负责制是拓宽执业领域，提高市场占有率的需要。市场是事务所发展的根本。随着社会经济的飞速发展，会计服务市场呈现多元化、高端化、国际化、全方位的趋势。市场对注册会计师行业的服务领域提出了新要求，社会对注册会计师行业服务新市场的能力给予了新期待。因此，我们要认清形势，不能单靠事务所合伙人维系和开发客户，要发挥每位员工的市场开拓潜力和服务客户的能力。在激烈的市场竞争中，因循守旧、固步自封必将是被市场淘汰，面对新形势、新挑战，事务所要从根本上转变思想、锐力改革、迎难而上，牢牢把握行业和市场发展趋势，推行项目经理负责制，不断满足市场的新需求，才能在市场经济大潮中立于不败之地。

推行项目经理负责制是激发员工积极性，充分发挥个人主观能动性的需要。项目经理负责制实质上是一种激励机制，它对激发员工活力、提高员工积极性、促进工作效率起推动作用。第一，项目经理负责制要求项目经理及项目组成员的选拨、聘任采取“双向选择、择优上岗”的办法。并且要建立一种以优秀人才为中心的用人机制，实行优化组合，促进人尽其才，把竞争机制引入人力资源管理中，约束和激励项目组成员最大限度地展示自己的业务、创新、沟通和管理的综合能力，从而激发员工的潜能，激励员工不断提升自己。第二，项目经理负责制在绩效考核中遵循“按劳分配”的原则，项目的质量、进度、效益同项目组挂钩，使组内每个人都能“项目运行前心中有数，运作中干的起劲”，有了这种立竿见影的激励效应，就会产生持久的再生推动力，最大限度地推动员工的积极性。第三，项目经理负责制赋予项目经理一定权利的同时，责任义务也加大了。项目经理负责制可以增强项目组成员的危机感、紧迫感，如果项目经理胜任不了项目，收入减少，项目组成员不满意，会面临被解聘的风险；如果项目组成员不认真负责，会面临在以后的项目中被淘汰的风险。这种利益和责任的驱动，促使每个人都努力工作，实现自我价值。

二、推行项目经理负责制要有相应的配套措施。

项目分配是全面推行项目经理负责制的前提。目前山东省多数会计师事务所实行的是部门经理负责制，客户多数集中在部门经理及以上职务人员手中，项目经理只负责做业务，不对具体客户负责。一方面部门经理或因长期担任具体项目负责人，陷入业务现场组织具体事务，没有精力兼顾客户的维护与沟通；另一方面，其他项目负责人不直接与客户接触沟通，增加了不必要的中间环节，不利于业务的开展与推进。推行项目经理负责制的前提条件是进行项目分配。市场部门需要将客户划分给每个项目经理，制定《项目经理分工表》及具体的项目分配方案。

项目经理考核是推行项目经理负责制的动力。推行项目经理负责制，必须建立合理的评价机制，设置一套由若干指标构成的较为完整、科学、规范的指标体系来衡量项目经理的管理水平。指标体系包括：收入指标、执业质量指标、人员培养指标等，项目经理考核管理小组根据考核指标打分，并将综合评分结果作为项目经理奖励或处罚依据。

科学健全的激励机制是推行项目经理负责制的核心。

激励机制是体现项目经理自身价值的需要，能激发他们开拓、实践、创新的敬业精神，增强项目经理对公司、对项目的责任感和使命感。

经济激励：事务所根据年度考核结果，对项目经理进行综合评分及相应激励；精神激励：考核结果除与工资待遇挂钩外，对考核优秀的项目经理，公司优先安排出国考察和外出培训，并作为评选先进个人的重要参考依据；行政激励：对连续三年考核为优秀的项目经理，可晋升为上一级行政职务，并在新增股东时优先考虑。

搞好质量管控和分层次培训是全面推行项目经理负责制的保障。

质量控制是审计业务流程的重要环节，是事务所开展全部工作的最终落脚点和生命线。全面推行项目经理要有与之配套的质量控制制度，质监部门应及时指导项目经理进行风险认定和风险控制，做好风险识别和认定指导工作。首先，建立有关质量责任的考核评估系统。事务所将质量控制指标如报告质量、报告归档率等纳入项目经理考核体系，通过奖优惩劣的措施来提高项目组成员的质量意识，保证质量控制落到实处。其次，针对审计项目建立审计业务流程的质量控制系统。

人才是事务所发展的关键，也是项目经理负责制的重心所在。项目经理及助理人员只有保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的技术标准和管理模式，提升自己的执业水平和业务能力，才能在激烈竞争中生存发展。因此会计师事务所要加强对员工的分层次培训，促使人力资本持续增值，从而提升企业业绩和实现战略规划。

三、全面推行项目经理负责制要注重统筹协调推进。

一是处理好部门经理与项目经理之间的关系。处理他们的关系，是把职能原则和对象原则结合起来，既发挥部门经理的统筹协调与宏观指导的纵向优势，又能激发每一位项目组成员的积极性和能动性，发挥项目组织的横向优势。

二是处理好项目组与其他项目组之间的关系。大型项目需要多个项目组协调作业，需要专业公司确定主审项目经理，由两个或多个项目经理参与，根据项目经理的工作特长和能力分配工作，根据各项目组工作量大小分配收入。

三是处理好项目经理与助理人员之间的关系。因为项目组是临时性的，职能部门是永久性的，项目组成员要接受项目经理和分管部门经理的双重领导，当部门控制力与项目控制力冲突时，会影响到项目经理与助理人员的关系。因此项目经理的职责、权限要明确划分，当有意见分歧难以统一时，事务所领导要出面及时协调。

四是处理好项目经理与客户之间的关系。部门经理负责制推行时，项目经理只是与客户业务沟通，不全面参与与客户维护。全面推行项目经理负责制，要求项目经理快速转变角色，以热情细致的服务赢得客户的认可，既要保持我们的客户优势，又要积极开拓新的市场。